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英特尔的成功和花旗们的失败

[出国在线]山难容二虎，是中国人的传统理解。为此，柳传志煞费苦心实行联想分拆，为杨元庆和郭为各自保留一片天地。

一山容二虎，在许多国外公司也同样行不通。花旗等公司在“双位一体”模式上同样也以失败告终。

英特尔为何对“双位一体”管理架构情有独钟，二虎如何互相配合，和谐相处，也许这正是需要我们求解的地方。

著名的“两虎相争”

今日的联想就算是一个曾经成功解决了“中国人不合作”问题的本土企业，但解决的方式依然是“不合作”。当初柳传志把联想一分为二也算是相当无奈，为了保全两个无法合作的爱将，他只得出此下策。

但这种不合作并不是所谓“中国人的劣根性”，“有人的地方就有斗争”，这几乎是一个放之四海而皆准的法则。当年花旗银行和旅行者集团的合并是以双方掌门人的共同让步为基础的，但联合CEO这一双方妥协的产物一开始就埋下了权力斗争的隐患，约翰里德和桑迪威尔管理理念以及管理风格几乎完全背道而驰，双方不仅不能互补，反而冲突不断，甚至达到“大打出手”的地步。尽管他们在陷入僵持之后尝试通过明确分权来缓和矛盾，但由“斤斤计较”的桑迪来管理负责“赚钱”的业务，由“大手大脚”的里德来接管“花钱”的部门，结果可想而知。

很快里德就在斗争中出局，2003年底他以一美元的象征性酬劳就任纽交所的临时主席之后，就拿老东家开刀，把花旗塑为“治理典型”。虽然这不能简单解释成里德的“报复”之举，但两人在各方面的冲突却是不言而喻的。在此期间，花旗集团内部的许多重要职位都是“双位一体”，甚至三位一体，除了极少数能够相安无事之外，绝大多数都因为权利斗争而几败俱伤，桑迪的得意门徒，跟随他征战多年的另一位华尔街精英人物杰米戴蒙也是在联合职位上最终出局的。被解雇后的戴蒙在摩根大通对付花旗的过程中充当了十分关键的角色。

而其他一些著名的跨国公司也都有过双位一体的职位，结果多以失败告终。有分析人士认为，让中高层管理者学会与人合作简直像是一个世界级难题。

“双位一体”的四种优势

在传统观念里，双位一体的双塔结构无异于人为的制造冲突或内耗，甚至最终导致同室操戈，两败俱伤。但英特尔为什么执意要“以身饲虎”呢？

赖一龙认为，“双位一体”的实施起码会带来四种优势。

一是“平衡”。他认为管理的哲学很大程度上就是平衡的哲学。这种平衡首先体现在“规划与执行的平衡”上，即在日常管理中，两位合作者，可以一个规划，另一个执行，双方的任务和角色可以交替。比如当简安琪全速冲在营销一线的时候，赖一龙就在后台为她坐镇；而当他与客户谈判的时候，简安琪则可以在旁边给出建议。而这其实也体现了另一种平衡，就是“质量与速度的平衡”。IT行业的市场变化十分迅速，要求决策要果断，执行要得力，但在快速决策的过程中，是否会有仓促的漏洞？就需要双方相互督促和建议，类似于常见的“双保险”。同时他本人在销售方面比较有优势，能敏锐地捕捉商业机会，而简安琪则有丰富的市场营销经验，这使他们在业务上可以很好的互补。

二是并行。在一个重要的市场或职位上安排两个人，有比较明确的分工，可以很好地达到“双管齐下”的目标。当然其秘诀就是两个人要有共同的目标，当然想要做到同舟共济，必须遵循一定的游戏规则，这种规则就是能够彼此信任，坦诚相见。

同时“双位一体”也是公司用来培养人才，培养下一代领导人的重要方法。在“双位一体”的组合中，有一个很可能会充当教练的工作，而那个学生则可以边跑边看，边学边干。同时这种职位安排，也可能是公司进行人员调整时实现平稳过渡的重要方式。

另外，赖一龙认为这也是一种机会。“两个机会总比一个好”，他说自己感觉24个小时好像都不够用，他现在每个周末都在出差，因为暑促要覆盖650个城市，假设每天跑一个城市，也得两年，但如果两个人分头做，起码可以缩短一年。

而简安琪也表示她所见证的四次双塔结构，都取得了一加一大于二，等于三的效果。几乎所有的英特尔中高层管理者都随时准备与另一个人并驾齐驱。

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